直播记录:地产新常态,新运营

一

二

（1）合作开发：找合作伙伴，由拿地后变成常态化，找合作伙伴就是找钱。

（2）股权融资：找到财务投资的有钱人，找到便宜的钱，公司倒贴给利息。

（3）金融板块：反哺地产，间接进入（任何时候去做都来得及，并且任何时候做都合适）。

（4）跟投创新：敢做前融的公司，敢不敢给员工多付一些利息。

（5）流量融资：最典型的是做贸易。

（1）来自金融和地产协作的利润：假如项目的利润为零，去化很好，也就是大家所说的流量型、规模型、品牌型的项目，但是金融板块可以给合作伙伴做融资，这一部分收益和项目无关，但是和集团利润相关。

（2）来自施工方：总包，装修，景观的相关多元化的利润：需要注意的是，很多地产不是施工单位起家，没有过往的经验，如果成立施工板块，想通过承接外部的项目赚取利润短期不现实，那么可以通过承接公司的项目，合理提高进项，达到税务筹划的成功最终使利润增加。

（3）来自物业的长期利润：如果项目不赚钱，去化很好，同样可以考虑物业的价值。

（4）来自营销费用的挖掘：这一块主要体现在采购和推广费用上的把握。

（1）产品创新：不能增加利润或不能加快去化的产品创新是伪创新。

（2）税务筹划：没有经过税筹的项目，不允许定位和定价。

（3）融资成本：合作开发，加大股权放开，自有资金最少并表。三道红线下，主张拿当年可开盘的地，要和财务随时保持联系和联动。

（4）非敏感点：源头上在产品标准制定时必须考虑成本分配。项目落地过程中，必须有客服、成本参与做一次成本投入的优化。

（5）营销费用：营销单位由集采战采统一管理，复核营销费用的铺排是否合理，营销费结余是否分配，加强营销审计。

（1）前2个季度拿地好融资，但是今年有点像去年的12月。

（2）下沉三四线经济较好的城市，很可能成为下一批集中供地试点。

（3）一年三次供地的，第一、第二参与，第二最好，越后面越非理性。

（4）杭州前后出地的城市，错峰三四线。

（5）合作方增加，是否增加授权比例。

（6）与金融机构沟通他们的计划，各地都要进行。

（7）好多公司又不太行了，并购的机会多了。

（8）摇号获取土地的城市一定要积极参与，比如无锡，南京，但是苏州和常熟就不建议。

三

（1）运营要牵头做一些专业交圈，成立一些战略中心、管理中心、生产中心、保障中心、营销中心、监控中心。避免管理出现盲区，没有有效制衡。

（2）运营人员的迭代：由通用人才专业培养转化为专业人才通用培养，形成多专业人才联合体（运营条线包含成本、营销、设计、财务等），由90%具有熟练的业务能力+10%校招生培养构成。

（3）运营有知道秘密的权利：信息化真正的意义是提高效率，打破信息壁垒，从全面、正确的数据中分析得出结论，帮助预知风险，辅助决策。因此运营的不应该是信息化平台搭建了多少，功能有多少。

（4）绩效考核要综合权衡KPI达成与创新的利弊。绩效考核可以采取价值创造数量*价值创造质量的方式。价值创造数量体现贡献的绝对数值，包括签约、回款、利润等指标。价值创造质量体现管理能力和水平，包括节点、品质、成本、满意度、净利润偏差等指标。

（5）标准化的推进应该由产品标准化到同时管理标准化。由管理的全面性转向管理精细化。标准化的推进应该避免陷入重技术标准，而轻管理标准的误区。

（6）加强货值管理，提到货值管理，大部分运营人首先浮现的就是，未开工，开工未达售，达售未开盘，开盘已售，库存……有没有想过优劣资产比例、各业态货值分布的合理性、营销指标下达的合理性、计划是否和销售联动、供货节奏设置的合理性以及回款情况。

（7）对于合作项目管理，在合作前对操盘方向的选择进行利弊分析，新项目开始前吸取现有项目经验。在合作时流程设置灵活简单、一盘一设，出现问题及时反馈、沟通解决，记录总结解决问题的手段方法。在合作后每一个项目结束后都要总结，提供意见供新合作项目参考。

（8）对于品牌建设能够“重”品质、“善”营销、“精”服务。